不论是沉淀多年的创业老兵，还是初生牛犊的创业新兵，都会面临企业发展的困局。进一步有难度，退一步不甘心。企业活得不是太好，但就这样让企业倒闭又不舍得。因为大多数的创业者，没有先发优势，手上没有什么好牌，就是因为一个契机或者一单生意，开始了自己的创业。
在没有好牌的情况下，我们怎么冲出一条路呢？这些年我们打造产品搭建社群，就是为了让企业“脱困”，并且能够在此基础上打开一个新的商业局面。
企业脱困第一步：打造长期优势
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如何把个人优势转化为组织优势，如何将一次成功转化成长期的核心竞争力，是企业“脱困”第一步。
1-用组织架构突围建立长期优势
一个组织就像是苹果手机的操作系统，而企业运作的项目就是一个个app，系统级别越高，就可以承载越多的app，内存容量越大，就可以进行更复杂和更大容量的运算。
日本京瓷集团就是用组织架构突围的典型。他们用自创的阿米巴经营，让每个部门独立运作自负盈亏，部门之间的协作变成了交易。
支撑这个经营体系的是背后对所有人员的经营意识培训，让每个人都变成CEO，这样不管遇到什么样的创新和转型，他们都能有更好的适应能力与应变能力，不用仅仅依靠一两个人的智慧。
2-用规模突围建立长期优势
规模化是企业发展的核心能力，规模化的背后就是产品和服务的标准化以及运营机制的体系化。
曾经有一位企业创始人分享自己销售团队的规模突围，当他们销售只有六个人的时候，每年接5000万的业务，销售成功率80%；当销售团队50人的时候，每年接2亿业务，销售成功率50%；当销售团队300人时，每年销售10亿的业务，销售成功率20%。
有体系才能发挥团队效能，有团队才能实现规模化，光靠几个人的能力是永远不可能做大的。
找准企业的核心优势，然后将核心优势通过体系化转化为核心能力，核心能力建立后就能让团队发挥组织效能，实现规模化。
企业脱困第二步：老兵杀进新大陆
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建立长期优势，能够基本帮助企业从效率低下的困局以及低门槛的困局当中摆脱出来。
不过市场依旧是不确定性的，只是低头看地，把自己的一亩三分田耕好，还是不够的。
当初诺基亚就是只专注自己已有的成就和经验，就在手机领域的颠覆式创新当中败下阵来。
建立了长期优势的企业，就更要在新大陆中快速发挥自己的长期优势。
1-用能力突围杀进新大陆
这基本上是一个比较酸爽的状态。一个行业里的老兵，拥有丰富的资源与经验，而且具备行业感召力，其实产品和能力已经就位，只需要换一个模式，就能杀进新大陆。
比如小米的线下布局，从线上卖手机到线下开体验店，形成家电场景的物联网产品结构。
由于供应链前期已经打通，所以从线上模式直接转化线下模式，一下子就爆发了，速度飞快，这一步走得非常成功。
有一位创始人，就将自己的传统企业服务进行了线上化和标准化，从移动互联网端打开了新的入口，也实现了成功转型，收获了移动互联网的团队与运营能力。
线上线下联动的渠道模式，大数据、区块链，物联网和人工智能的技术模式，都是老兵们有待开垦的新大陆，找准时机加入进去，就会给自己的组织带来新的机会。
2-用相邻扩张杀进新大陆
如果已经最大化开发了组织的效能与核心产品的价值，这时候我们就要开发新产品或者新业务了。首先还是要从现有的客户需求以及现有的产业相邻领域入手。
相邻扩张的其中一个方式是，同一个渠道下的产品品类可以实现多元化。比如星巴克一开始的主营业务是咖啡，后来也卖茶，卖冰沙，卖牛奶。
后来还开始卖咖啡杯，茶杯，茶壶，各种与咖啡文化相关的产品，最近几年又上线了外卖业务，还开始在各地打造“咖啡主题乐园”。这就是一个典型的相邻扩张模式。
另一个方式是在与客户接触的频率上实现组合打法。
高频的产品可以带来流量与活跃度，低频的产品可以用于存量增值，如果企业同时拥有不同频率的产品，客户群体又是一致的，就可以进行相互支撑。
比如现在流行的联合办公空间，根据使用效率分成了独立空间，开放固定工位以及移动工位。
这样就能满足创业者在不同创业状态下的需求，拉长了服务的周期与空间，拓宽了服务的群体维度。
企业脱困第三步：彻底打开新局面
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1-用客户属性突围打开新局面
商业中除了隔行如隔山之外，客户属性也是非常难以逾越的一道坎儿。to C的企业和to B的企业具有的核心属性和能力不同，往往很难转型。
但还是有不少企业硬着头皮走出了自己的道路。比如京东原本是个电商平台，却自建物流体系，结果物流成为了行业中的翘楚，也是京东电商的核心竞争力之一。
而盒马鲜生原来是做盒饭的，业务是to B的，但由于建立了完善的冷链运输体系，转型to C的社区零售+电商模式，一下子就获得了成功。
有一个隐藏客户属性是大家比较容易忽略的，那就是政府。政府也可以成为你的客户，购买你的服务。
2-用赛道突围打开新局面
赛道的突围不仅需要想象力，还需要勇气。
比如美团就是一个成功案例，从团购平台转型成可以打车，可以叫外卖，可以订餐厅，可以订电影票，可以订酒店的生活电商平台。
它围绕的不是行业属性，也不是客户属性，而是消费场景。
会团购的用户是不是也会看电影，打车，叫外卖，如果他们的需求都能在美团满足，那用户就会留在我们平台。
雅马哈和米其林也都是赛道突围的玩家。
雅马哈的摩托车一直都很有名，后面他们发现很多玩摩托车的人也玩音乐，于是就做起了乐器，看上去八竿子打不到一起的两个领域，实际上却有用户的消费交集。
米其林就更神奇了，很多人认识米其林不是因为轮胎，而是因为“米其林指南”，这是一份餐饮界的圣经。
当初是因为米其林的创始人觉得，在长途驾车的过程中需要有一份食宿及旅游指南，所以他就做了一份放在维修点，加油站，火车站，汽车旅馆等。
可见我们的用户真的能给我们带来很多意想不到的商业机会，只是我们有没有能力看到，有没有本事去做出来。
在出圈中脱困，在过招中成长
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在企业发展和破局的阶段，企业一把手在员工眼中，会变得特别“不可理喻”。
明明有舒舒服服赚钱的业务不做，偏偏要去花时间精力搞看不到钱的新业务；公司的现金流很好，员工工作都很认真，老板却非常焦虑，天天说要转型。
因为员工更关注的是当下，而企业一把手们更在乎的是未来。
对于企业一把手来说，80%的工作都是为企业的未来筹谋布局，建一个企业不难，做几单生意也不难，让企业一直能够持续存活下去才是一把手们最需要攻克的难题。
一把手们在行业内部与企业内部得到的信息维度与决策支持还是比较有限，要想突破认知的界限发现未知的洞察，还是需要走出企业走出行业，到广袤的商业世界当中走一走看一看。
但光是走马观花不行，我们发现只有通过相互过招和相互PK，才能让大家有所触动有所成长。
